中国百货业几经风雨、几度春秋、几起几落，又面临着新的考验。中国零售业已进入一个转折的发展时期，面临着多重压力、多方冲击。全国社会消费品零售总额从2010年开始，增幅逐渐降低。2011年增幅为16%，比上年下降4.2个百分点；2012年为13.2%，又比上年下降3个百分点；2013年降为13.2%；而今年一季度在去年的基础上，又下降一个百分点。这种增幅持续下降的趋势，值得我们重视。目前总体走向是，一二线城市冲击比三四线城市大，东部地区比中西部地区大，百货业比其他业态大。2013年连锁百强中，50家以百货为主的企业，增幅只有0.4%，同比下降8个百分点，其中9家处于负增长、12家停滞不前，有的虽维持正增长，但除了个别经营较好以外，主要靠开新店维持行业中的排序。可以说，百货业面临着全面的冲击和挑战，处于改革开放以来最困难的阶段，而且不是短期可以摆脱的阴影，还要持续一段时间，必须引起我们足够的重视。
百货业的“四道坎儿”
中国百货业面临的挑战和压力是多方面的，既有宏观政策的制约也有微观的内在因素，既有零售业面临的共性，也有百货业自身存在的问题；既有短期存在的现象，也有长期制约的条件，必须充分认识，具体分析，采取相应措施，加以认真对待。企业不同、承受能力不一，受制约的因素也是多样的，但必须共同面对以下几个方面问题：
首先，受宏观环境影响，以经营三高消费为重要内容的百货业（高级商品、高档餐饮、高级会所）增幅直线下降，甚至产生大幅度的负增长。特别是奢侈品消费，中国无论是占比或增幅都是世界首位，但去年以来情况发生了很大变化。从平均30%以上的增幅到去年下降为3%，只有世界平均增幅的1/4不到。而且这些消费多在国外实现，国内奢侈品市场几乎处于停滞状态，直接影响和制约了奢侈品的经营和发展，并且是在短时期内难以恢复、实现较高幅度增长的。
其次，是同业竞争。大型网点过多，同业竞争加剧，购买力分散，难以集聚，百货业成为压力的中心。主要表现有：“上拉下扯”，即大型的商业综合体、购物中心、奥特莱斯的兴起，分散了以中高消费为对象的传统百货业，而与此同时，小商品市场的发展、尾货市场的兴起，廉价、低价商品充斥市场，不仅满足低收入阶层的客观需要，而且也受中等收入白领阶层的青睐，导致一般百货商场受到冷落，处于清淡经营状态；第二个表现是“东拉西扯”，百货业自身快速扩张，郊区百货、社区百货，以及购物中心百货的兴起，都在加剧同业竞争的局面，购买力向四周扩散；也在不同程度上影响着城市中心百货、传统百货的发展。第三是“外拉内扯”，不少百货企业重视向外扩张，到处布点、分散了人力、资金，而外地开店多数情况下，效益不佳、费用上升，分散管理精力，而疏于内部管理，忽视内在素质的提高，主体店、样板店竞争力下降。还有就是“电拉网扯”，电子商务普及，网上购物的兴起，使百货经营中的许多品类，销量下降，包括服装、鞋帽、电器、文具、影像制品、图书等成熟的日用品，受到严重冲击，惨淡经营，甚至被迫放弃经营。
百货业面临的第三个方面的问题是，定位不当，盲目“追高求大”。追求规模、洋气、高档，竭力营造地标性建筑，脱离了当地购买力可承受的能力，导致闲置面积扩大，效益下降，甚至出现有场无市、有商无业的尴尬局面。更有甚者，盲目追求经营世界名牌产品，不顾当地消费习惯和购买力承受能力，花费上千万元、甚至更多，达到引进名牌、经营名牌的目的，提供了任何国家都不能提供的条件，如保底销售、不足包补、预付货款等做法，加大了成本，难以形成品牌效应。
最后一方面，是管理松弛。行业体现的一个倾向是扩大租赁化经营，成为物业承包商，靠收租金维持生存，整体服务水平呈下降、弱化趋势。对厂商、供应商的导购员、信息员、销售人员，缺乏系统的专业培育和商业文化教育，缺乏全局观念。结果他们只顾推销自己的商品，以至各自叫卖，把商场变成集市。租赁化经营、物业管理，使传统百货的整体服务水准下降。“一称准”的技术、精益求精的精神没有了；一片情的服务缺失，整体观念淡薄。而管理层更是眼睛对外，精力放在异地开店、追求形式上的规模，却对本店、母店、旗舰店缺乏精心管理。
三次困境
以上在行业发展中所遇的诸多羁绊，给我们提出一个当前无法回避的问题，中国百货业向何处去？百货商店在众多业态竞争中如何定位，怎么回归理性经营？这也是改革开放以来，笔者第三次提出这个问题。也就是说在多业态的市场结构中，在新的形势下，百货行业如何定位问题。
第一次是上世纪90年代下半期，针对90年代上、中期百货店迎来了第一个黄金时代，1992至1996年平均增幅达21%、有的年份增幅高达41%。但随着各类超市的兴起，特别是沃尔玛、家乐福在大陆快速发展，加上世界金融危机的冲击，百货店迎来一股倒闭风。连世界老牌百货的老佛爷（巴黎春天）也从中国金街——王府井消失，八佰伴在繁华的上海市进行出售改租，整个百货业销售下降，甚至有些学者曾悲观地预言，中国百货只有3至5年的生存空间。当时，我们就提倡百货业要走出困境，必须转变经营模式、克服传统的求多求全的传统经营，实施“1+n”的发展战略，即发展一个超市，经营几大类商品，超市保必须，低价引客流，而对几种大类商品进行专业化经营，做到专而全，全而特，在行业内普遍实施，迎来了中国百货业改革后的第二次黄金发展时期。
中国百货业面对改革以后的第二次考验，是北京奥运会以后。此时又遇世界金融危机，加上各地购物中心热的兴起，市场竞争激烈，面临着新的考验。在多业态的冲击下，销售下降，此时同样又面临着百货业向何处去的老问题。当时我们提出，应科学定位，发挥百货业自身的优势和特点，卖精品、卖时尚、卖功能、卖环境、卖信誉。立足于无风，不卖假货，不满意可退货；无遗憾，营造宽松的购物环境，让消费者放心、宽心和舒心。就这样，迎来了百货业改革以来第三次销售高潮。一直以高于社会消费品零售总额的平均增幅发展，成为城市市场的主导业态。
现在，我们又面临着新的考验。除宏观环境发生变化以外，我们自身定位又偏离了百货业内在的要求，产生盲目“求大、求洋、求形象”，产生以下几个现象：一是规模化发展，百货店越建越大。不断扩大规模，百货店购物中心化。可是，不少店缺乏购物中心发展条件，无法形成辐射面广的商圈。更多地陷入承租率不足，闲置面扩大，难以维持和发展。国外购物中心是建立在汽车轮子上的商店，需要大规模的停车场；而我们传统百货多建在市中心，车位紧张，无法扩大商圈的辐射面，导致有店无客，空有规模，缺乏流动的客流；二是精品化追求，追求名牌，不讲区位，不讲当地条件，不惜成本。大小百货，一二线三四线城市都在引进精品、名牌，甚至是世界一线品牌，导致加大成本、亏损经营；三是租赁化经营，只立足于出租柜台、引厂进店，放弃或尽量降低自营比例，削弱了百货店应有的功能；四是同质化服务。现场大部分或全部让出给厂家、供应商经营，只履行物业管理者的职责，淡化了百货店服务功能，降低服务质量；五是物业化管理，重在收取进店费、租金，其他费用，以及货款代收代付外，缺乏精致管理、特色管理和科学管理。
破局之策 转变思路
因此，我国百货业要走出困境，同样要面临着如何转变发展方式和科学定位问题。在多业态竞争中，只有突出自身特点，回归理性经营，科学管理，精心服务，才能继续发展百货业在城市经济发展中的应有的作用。而做到以下几点，或有所裨益。
首要一点，是发挥百货业的主导作用。百货业是与城俱在的业态，作为城市发展的窗口和形象是其他业态所无法取代的，只要存在着城市，就存在着商业，没有商业的城市是黑暗的城市。只要存在着商业，百货业作为城市主流的业态，就要发挥它在城市商业中的主导作用、示范作用和窗口作用。网购发展作为科学的进步和业态的创新，客观上在冲击着传统的零售市场，在瓜分现有市场的同时，也在扩大市场，同时，它的示范作用，引导作用也为实体店的发展创造无限的空间。百货业完全可以充分发挥自身的资源优势，客户优势、库存优势、门店优势和配送优势，发展电子商务，实施立体式商业，全渠道流通，开辟新的增长点，寻找新的商机。
其次，还要科学定位，多元化发展。随着城市化的发展，城市规模、结构发生重大变化。多中心的形成，卫星城的发展、社区商业的规模化，就要求百货业不再死守市中心，应向多领域发展。除继续保持和发扬市中心百货店城市形象外，重在发展郊区百货、社区百货和购物中心中的主题百货。针对不同的区位和消费群体，在一二线城市建立各有特色的百货集群，在三四线城市发展综合百货、大众百货，走出一条中国式的百货发展道路。
还有，要利用自身的优越条件，终端不能垄断、业态突出主营，因需而定，适度兼营，建立和完善多层次的供应体系。以经营品牌为先导，以完善小康社会事业结构为主体，面向中等收入阶层，适度地、有条件地促进高档商品发展，有针对性地经营世界名牌和奢侈品供应；要充分发挥传统百货的技术优势，推进定制商品的发展，包括定制服装、鞋帽、家具甚至食品，促进特色化经营、个性化消费；要扩大自营比例，这不仅是改变赢利模式，寻找新的增长点，而更重要的是承担市场风险、对市场占有率高的商品、品牌商品、关系群众生活密切的商品，发挥主导和平衡作用。
最后，服务是百货业的永恒主题，对市场、对各种业态都会发生主导和示范作用。要树立服务比商品重要，形象比规模重要、效益比流水重要、品牌比品种重要。要摆正服务在经营中的地位，提倡一把手抓服务、二把手抓业务、三把手抓财务，三管齐下，促进企业整体素质的提高。要重视服务理念的树立、服务技术水平的提高，服务项目的扩大。
正视问题，面对困难，科学定位，充分发挥百货业态的自身优势，则行业一定会走出困境，迎来改革以来又一个百货发展新境地。